我们来举个例子，什么是空降兵？就是不是你本公司自己培养出来的员工，直接靠猎头，从别的公司挖了一个过来，或是直接招聘了一个非常有经验的高管过来，这叫空降兵，但是空降兵的存活率高吗，太低了，根据统计，空降兵的死亡率高达90%多以上，也就是100个人里面能活下来的不到10个，为什么空降兵死了这么多呢，就像马云曾经说过，你们这些人都干不了，我们只能招空降兵，空降兵才是最专业的，但是后来发现空降民很多都死了，但是华为却不一样，华为说，如果你想让空降兵活得更久一点，那么最好的方法就是，采取三个办法，哪三个呢？第一个就是先走专家路线，就是不要直接进入岗位和管理者，我们可以想象一下，你公司假设来了一个外面的管理人员，成为公司的总经理，你觉得本部的人会有什么样的感觉，会非常的排斥对吧，凭什么你一来就总经理对吧，你想在我公司干好没门，处处跟你作对，大家有没看过楚汉传奇，韩信是不是，汉军刘邦军的空降兵呀，那是绝对的空降兵，所以你会发现韩信刚开始最大的难度是什么？韩信刚开始最大的难度，他当大将军之后，就是本部所有的高层都不服他，这个让樊哙干事樊哙不干，让周勃干事周勃不干，让很多下面的将军干事，都不干，把刘邦气的一顿臭骂，还好他遇到的韩信是兵仙呀，他要是遇到了个普通空降兵呢，那不就完蛋了。

所以说，不是每一家公司是可以直接，把空降兵直接上任到管理层的，最好的方法就是先成为专家，什么叫做先成为专家，你可以先给他设立一个副总或设立一个顾问，对吗，干什么的呢，专门帮助自己公司的管理层人员，通过他的专业度来去给到一些帮助和改变，那么这个专家来到这里就会说了，嗯 刘总，你看你是公司的总经理，我觉得这个板块啊，可以这样做会更好一些，然后我最新研究有这样的一套管理理由和体系，我觉得应该更科学一些，作为专家，讲了很多是吧，讲完之后刘总说 哎 有道理呀，这个王总，你很有学识，你很厉害，果然是专家，你看时间久了，当空降兵慢慢的真的能通过自己非常厉害的，管理经验 管理能力，帮助到本部的时候，第一个关系先变好，不产生冲突，同时第二个所有人都佩服他的才华；第三步才应该把它设置为，说当公司总经理由他来负责，这个时候所有人都服，你看所以说要从专家干起；那么第二个要不断的进行调整，就是不断的调整；第三个就是可以让他独立成长，像张小龙一样，那他作为领导，他作为空降兵，那如果本部有问题可以在，外面再设立一个部门，让他自由的成长和发挥，这才是最大的一个好处。

本小章还未完，请点击下一页继续阅读后面精彩内容！

那我觉得在这里马化腾就做得非常非常到位，当他收购张小龙团队的时候，张小龙也想让他来深圳总部干的时候，但是后来，马化腾想了很久，还是把他放到了广州总部，因为放在深圳总部一定会跟他的原高管，产生很多很大的冲突，你看这就是马化腾的高明之处啊，你看这就是空降兵的融入。

那么除了融入以外，还有第三个叫做搭配，人才选配中的搭配也非常非常的重要，为什么呢，用人所长、补其所短啊，为什么要进行搭配，因为每一个人都会有缺点，对吗。第一个，不是每个人的缺点都能改善，他改善不了；第二个，就算不改善了，他可能需要花大量的时间，所以非常的复杂，那既然很难改善或者是改善不了，花费大量的时间，那为什么不能够搭配呢。男女搭配干活不累对吗，在公司中也是一样，取长补短 互相搭配，公司的业绩就会更好。所以没有完美的个人只有完美的团队。如何搭配呢，在这里讲到到了非常重要的一些办法，在阿里巴巴有着名的阿里政委的机制，什么是政委，将军带部队打仗是将军，政委管公司的价值观管日常的生活，这个一前一后，以这个来进行配合就会完全的不一样，对吗，就像这个马云和彭蕾一样，马云只负责大的战略和方向，而彭蕾呢就负责细小的管理和执行。所以在彭蕾退休的时候，说了整个管理界非常这个震撼的一句话叫做，无论马总做了什么决定，哪怕当时这个决定看起来再错，我的唯一目的就是让马总做的决定是正确的。你看到没有，这就是彭蕾的超强的执行力。

政委，那么华为也是有，阿里有阿里巴巴的政委模式，华为也有华为的狼狈模式，狼狈为奸对吧，狼狈模式，那对于华为来说，任正非就是一个非常具备战略性眼光，和方向性的周围领导，而华为的孙亚芳，就是一个细致入微的管理型的领导，所以在华为看来，这个任正非像是远光灯，而孙亚芳就像是一个近光灯。那么在腾讯也是一样，腾讯的马化腾是一个，产品经理，马化腾说我是什么董事长，我是公司的名副其的产品经理，为什么，因为阿里巴巴是靠文化驱动的，华为是靠组织驱动的，腾讯呢，它就不一样，他是靠产品驱动的，因为在马化腾的概念中他认为，只要我能研发出最好的产品，能够服务到更好的体验感，我的这公司就一定会运营下去，所以，产品经理马化腾首当其中。

那么马化腾之外还有一个搭配叫做任宇昕，任宇昕是做什么的呢，是做运营的，一个负责研发，负责产品的体验，还有一个负责运营，负责产品的推广，他们两个搭配，那简直是绝配，那么请问在你公司你跟谁搭配，对吧，你会不会放权呢，你会不会把一个领域放给他去做呢，跟你搭配呢，你看很多公司，对于老板而言，销售是老板、营销是老板、管理是老板 运营是老板、我靠什么都是老板，这怎么能干，怎么能跟人家比呢。所以你看，对于新人的搭配也是非常非常的重要，那么在华为呢，他们把管理者分为四种，第一种叫做专家，没有管理能力，然后也没有领导力，但是自己的业务岗位能力很扎实，叫做专家；第二种叫做企业运营管理者，领导力不行但管理非常非常的好；第三种叫做创业型组织领导者，领导力非常非常的好，但是管理能力肯定不行；那最后一种叫做规范型组织领导者。就是那种领导力极强，管理能力又极强的，这个管理专家这样的高层，分为四种那这四种可以不断的搭配，不断的搭配，让他变成最终的完美是最好的。

那么最后一个人才选配之道的，第四步叫做人才生态运用，人才分为三种，我们很多企业只会用第一种，就是内部员工，但其实对于华为来说，对于任正非来说，他们反而认为后两者更加重要，后面两者是哪两者呢，我们看一共有三种，第一种叫做内部员工，什么叫做内部员工呢，就是你自己招进来，你自己培养出来的自己使用，就是内部员工；那么第二种呢，叫做合作伙伴；第三种也是华为任正非最为最为他看重的他叫做，人脉网络。什么叫做人脉网络？就是可能是你的客户，可能是你的同行，可能是你的朋友，可能是你身边所有值得学习的那群人都叫人脉网络。

所以在华为有一句非常非常着名的一句话叫做，给我一杯咖啡吸收宇宙能量，什么意思呢，这句话为什么这么有格局呢，就是任正非是非常的鼓励，这个华为的员工经常的喝咖啡啊，咖啡报销，那为什么要喝咖啡呢，就是，你要想进步，你就时常的要请别人喝咖啡，比如说遇到了个高手，来赶紧请他喝一杯咖啡，边喝咖啡呢边聊聊，你这个业务是怎么做的，你这个板块是怎么做的，怎么样才能变得更好，赶紧学习，拼命的吸收、拼命的吸收拼命的吸收，只要一遇到高人立刻又跟他买杯咖啡，坐过来我们一起聊一聊，一聊就是聊半小时。

本小章还未完，请点击下一页继续阅读后面精彩内容！

就是对于任正非来说，他说通过这种方式帮助公司的将会更大，因为他给到你的知识点和格局和视野，是完全不一样的，是你内部员工所不能够给你的，就是人才生态的运用，那讲到这里，华为团队工作法的第一剑就讲完了。

那我们进入第二剑，叫做人才评估之道，那么人才选配引进完了之后还要评估呀，你不评估他，你怎么知道谁最好用的呢，你不评估他，你怎么知道你用的准不准呢，对吗，选人就已经很难了，那用人也很难呀，各位，对于很多企业来说选人就只能占到10%20%，那这10%20%用人的时候肯定又用不对了，你会多痛苦啊，那不用着急，看看华为是怎么用人的。首先，在用人之前一定要进行人才评估，人才评估有三大步骤，第一叫绩效成绩，KPI、OKR等关键性指标。很多公司正在运用这个KPI和OKR，那有些公司是没有在用的。那么，在这里我不会详细的讲这个绩效怎么去做，因为它是一个非常复杂的东西，你可以用额外的时间，去了解一下KPI和OKR，到底是怎么去做的。

那第二个人才评估的方式呢，叫做胜任力模型，胜任力模型才是最合格，最科学化最标准的用人的方法，为什么要有胜任力模型呢，那么胜利力模型应该怎么去做呢，首先，第一个，如果你想建立好胜任力模型，首先你要知道胜任力的多维度，维度不一样，而且每一个维度应该进行选评和评分。

我举个例子啊，假设你用一个人，你希望这个人是具备成长性的，那么这个时候，你就应该设立很多不一样的评分标准，来评判他到底成长应该打几分，那怎么评判呢，我给大家举个例子，比如说一个人是否具备很好的成长因素，我们首先看他第一个就是，他具不具备跨界思考的能力，第二个他具不具备好奇心与学习力，第三个他具不具备社交与同理心，第四个，他具不具备很好的情绪管理，就是你作为一个管理者，如果你的成长这四条做不好，就证明你的成长因素做不好。

你看，你要不然光设立一个成长，大家也看不懂啊，大家也不知道啊，什么样的是成长非常好呢，那什么样的员工是成长不好的，这就是成长要进行多维度，那么，每一个维度可以打分，比如说跨界思考，还可以分1-5分，这个好奇心与学习力也可以分1分到5分，那么社交与同理心和情绪管理，也可以分别把它分1分到5分，每一个打分的不同就代表每一个胜任力的不同，那为什么要建立这么多的维度和打分的机制呢。因为在管理当中，人才评估中有这样的一句话，叫做无法衡量，就无法管理，建立客观公正的衡量尺度，就不能够实现更好的管理和持续性的改善。如果讲到这里你还是没有听懂的话，那么我们可以再举个例子。

各位老板 各位创业者们，你希不希望让自己的高管都非常具备有责任心呢，我相信你们一定希望，那么你听到这里，是不是要想办法，给你们员工设计责任心的评分机制了，要给他打分，1-5分，什么样的这个员工责任心是最强的，那么怎么设立呢，对于很多人而言，他可能设立的责任心方式就是这样子的，他说，1分就是没有责任心，2分责任心较差，3分责任心一般，4分比较有强烈的责任心，5分有非常强烈的责任心，那如果你这么设计的话，你会发现你根本就不知道，他到底是一般还是强烈还是非常强烈。为什么？因为每个人心中的评分标准不一样呀，他的标准不一样，有的高，有的这种他觉得很强烈了，有的人可能对他来说这种都不算强烈，可能都不能及格。

你看，这就形成了一个评分很难的一个结果，那么最好的方式是什么呢，一定要将刚才那句话一样，必须想办法变成一种可以衡量，可以量化，可以有客观标准的一个指标，那什么叫做可以量化，可以规范可以有这个标准化的指标呢。举个例子，我们可以进行一下对比啊，刚才评判责任心是没有责任心，有责任心 一般责任心 非常强烈，非常非常非常强烈，分为五个标准，那么，每个人的标准不一样，所以不好打分，举例我们可以做下对比，责任心化为5个层次，怎么划分呢，第一级叫做被动不执行，就是有一种员工啊推都推不动，领导的反复督促下，他依然都不能够履行自己的工作任务，这是第一级的责任心；第二级叫做被动执行，就是推一下动一下，有没有这样的员工，就领导推一下才好不容易动一下，才能履行自己的工作职责，这是第二级的责任心；第三级的责任心叫做主动执行，能够自觉的完成自己职责范围内所有的工作，但只是在困难的面前比较容易推测而已。哎，你看我们的心理的标准又不一样了；第四级 面对困难和压力依然能够执行，那就是第三级的升级版了，就是迎难而上，不但可以主动面对困难，还能够迎难而上，这就更不错了是四级的责任心；那么最高级五级的责任心是什么呢，敢冒风险且勇于执行，就是员工通常面临一些重大的风险的选择，到底是老老实实在家里，安全一点好呢，还是冒着丢着乌砂帽的危险，也要把这件事情办好，那么你看，这就是五级的责任心。

本小章还未完，请点击下一页继续阅读后面精彩内容！

你们有没有发现，这种打分和评价会比刚才，非常差，有一点 一般，要好的很多呢，这就叫做建了一个规范的制度，那么如果讲到这里再听不懂的话，那么再给大家举一个日常的例子吧，比如说选伴侣好不好，来 各位，每个人选伴侣请问心中有没有标准，有，不管是选男朋友还是选女朋友，不管是选老公还是选老婆，那么如果站在管理的角度上，站在胜任力模型岗位的角度上，那么选伴侣怎么选呢？我们一样可以把伴侣化为五颗星分为五级，一级能够满足你的生存需求和生理需求，什么意思，就是你找她 她到底满足了你什么，是因为她长得很漂亮，长得很帅，还是因为他家境比较好，彩礼要的比较少。你看如果你是为了这个而选择就证明，你找的伴侣只符合的一颗心，因为只满足了你的生存和生理需求。

那么第二级能够满足你的安全需求，他不只是长得帅 长得漂亮，不只是彩礼要的少，家里家境还不错，最关键的是，他还非常的忠诚你，不给你戴绿帽子，你看是不是等级又高了一级，这叫二星的择偶标准；那么三星是什么呢，就是她还能够满足你的交流需求，就是她能够跟你同频，哎，她不只是能满足生存和生理，最关键是还有一些精神上的互动，所以找对象什么是最难找的，就是找能聊得来的是最难找的啊，太难了。

我有个朋友身价好多个亿，他公司每年可以做40多亿的营业额，一个40多岁的老哥，到现在还在单身，结了婚离婚，结了婚离婚，结了婚又离婚，结了离了三次了，我就问他，我说老哥你这个婚姻太挫折了吧，到底怎么样才能好一些呢，你到底想找什么样的老婆呀，他说老弟呀，老哥也没啥要求，就是想找一个能聊得来的呀，我说 嘿 老哥，这还没有要求，能聊的来这很难了，我以为你想找一个多么漂亮的呢，多么贤惠的呢，他说没有，能聊得来就可以了，我说很难，他说为什么很难呀，我说你可以想象一下，您 在你的英明领导下，公司一年做四五十个亿，身价好多个亿，请问你是什么样的格局、心胸和胸怀呀，你的境界呀，你是全中国那是万万分分之一中的顶尖人物呀，哪个女人能跟你有同样的，同频感和胸怀和境界呀。那少的可怜，对不对。