各位亲爱的朋友们大家好，我是张易发。如果你是一个创业者或者正在创业，那么这本书你必须一定要听，这本书的名字叫做《华为团队工作法》。如果你读完这本书，毫不夸张的说，它真的可以改变你企业的命运，甚至是你的个人的命运，为什么呢，因为这本书将会揭秘到底企业成功的核心是什么。

我们都知道，一家企业无非就解决三个问题，人的问题，钱的问题和事的问题，所以只有这三个问题是企业终极一生追求的问题，那么请问还有第四个问题吗，没有了。

但是反过来再看，人前世这三大问题当中，核心的问题是什么呢，其实答案就是人的问题，我们可以想象一下啊，如果是钱不够，那么请问是谁的问题呢，赚不到钱，没有现金流，找不到贷款，其实都是人才的问题嘛；那么反过来说，事的问题是谁的问题呢，其实也是人的问题啊，你可以想象一下项目做不好，事业发展不顺，事业遇到瓶颈，其实就是人才遇到了瓶颈同意吗。

所以在我看来，在这本书的作者看来，企业的三大问题，人、 钱、事最主要的问题，就是人才的问题，所以各位亲爱的朋友们，问你们一个问题，请问人才是不是企业的核心竞争力，很多人说是，我想告诉你，错了，人才不是企业核心竞争力，那什么才是企业的核心竞争力呢；在这本书的封面右下角，华为任正非先生讲了这么一句话：他说，人才不是华为和企业的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。

那么人才和对人才有效管理有什么区别呢，那么我想问大家一个问题，人的问题到底有哪几个问题？其实有很多很多的问题，但是这本书的作者一共总结出了六大问题，哪六大问题呢，引不进、看不准、用不好、长不快、调不动、送不走、你看这六大问题是企业对于人才管理的，非常非常重要的问题。

那么这本书的作者吴建国老师，会充分的讲到这六个问题到底怎么去解决，吴建国老师又是谁呢？那么必须聊一下这本书的作者，吴老师他在华为的工号是3000多号，你们知道是什么概念吗，就是今天华为在职员工有19万人，也就是工号排到了19万，甚至是20万加离职的甚至是20万30万，但吴建国老师是3000多号，所以他是华为的元老级别，可以这么说，而且他不但是元老级别，他还是华为前人力资源的副总裁，还是华为人才体系构建者之一。

当时任正非的儿子任平就在他的手下干活向他学习，那么我相信，吴建国老师今天给大家分享的华为团队的工作法，一定可以有效帮助你的企业，帮助你进行有效的人才管理。那么这本书我们通过几个板块几个维度来去讲。哪几个维度呢？那么在这本书中，吴建国老师一共用了七个板块来跟大家分享，华为的团队工作法，如何进行人才的有效管理，我把它称之为叫做七剑下天山。

哪七剑呢，我们来分别看一下：第一剑，人才选配之道，第二剑，人才评估之道，第三剑，干部用人之道，第四剑 人才成长之道，第五剑 文化锻造之道，第六剑 薪酬激励之道，第七剑，健康成长之道；当然还有一个第八剑，但是我觉得，毕竟它是巨无霸型的企业，很多中小型的公司不能跟华为相比，也会用不上，所以我把八剑一共精炼为了七剑，跟大家重点的分享一下；接下来我就会正式跟大家分享，华为团队工作法七剑下天山的秘密。

首先我们来看第一剑，叫做人才选配之道，那么，选人对于企业来说是永远最重要的一件事，为什么呢？其实对于人的用法无非就两种，选择和经营对吗，但是选人重要还是用人最重要呢？选人重要还是经营人最重要呢，答案一定是选人最重要。因为选择大于努力，你选择一只猴子上树，总比训练一只猪爬树要来得快的很多，你们说是吗。所以选对一个人，可以让企业的成本变得非常的低，可以让资金和实力还有学习的，竞争力都会完全变得不一样。可是问题是，我们现在的企业家选人非常非常的难，难到什么程度呢，在这本书中讲过一个统计，他说在美国的企业，他们选人的精准度达到了50%，什么意思，也就是说你招了10个人，只有一半的人是选对了，还有一半人根本就选不对，我们可以想象一下，如果人都选不对用不好，请问你的这个岗位能否会有一个很好的发展，那肯定不会。

那么美国的非常一代伟大的领导力大师杰克威尔奇，管理大师，他的选人的精准度也才达到了80%，那么中国企业呢，中国企业就更惨了，中国企业的选人的正确率达到了30%，就像任正非说，我刚开始选人也30%左右，但是通过一系列的方法和技巧，和看穿了一些规律之后，慢慢我的选人的准确率从30%提升到了50%，让华为的选人准确率也从30%提到50%，那么更别说一些摸着石头过河，根本没有经过培训的一些那些中小民营企业了，他们的选择率将会更低，低到10%左右，天哪，我们可以想象一下，如果你的企业选10个人有9个人都用不对，都用不好，那么请问你的企业，你觉得会有很好的发展吗，当然不会。

小主，

那么为什么选人这么难呢？其实，华为一共总结了3条原因，这就是为什么很多企业家选人比较难的原因，首先我们来看第一条，第一全凭感觉；各位，各位领导，各位创业者，你们有没有时候在选人的时候真的是全凭感觉，什么叫全凭感觉，那就是 哎 我感觉这小伙子不错，我感觉他应该能胜任这个岗位，我感觉怎么怎么怎么样，但现实是，感觉往往都有很大的错误，不然为什么会有这么多，最近欧洲杯 美洲杯赌球失败的人，是吗；所以你看，感觉的问题他不一定是最准的，一定要讲究科学；那么第二为什么还有很多人选人容易错呢，是因为这种人认人为亲，他不认人为嫌，那这种人就更可恶了，看情况，他是否跟我走得近，他是不是忠诚于我，他是不是站队站在了我这一边，我只用站在我这一边的人才，不用站在我另外一边的人才，那么，这种情况下将会更加可恶；第三种是因为维度不够，什么叫做选人的维度不够呢，也就是说，我们很多中小型企业家他摸的石头过河的时候，他在用一个人的时候，他只是凭单一的一到两个维度来去决定他。

举个例子，需要一个总监的职位空缺，那么你会觉得选谁呢，你会在心里评判呀，你说我觉得他业务能力不错，他应该当总监吧，还或者说 哎 这个人，非常的忠诚于我，于是他就去当总监吧，你看，无论是能力问题还是忠诚度问题，还是他学习力强的问题，其实，都是非常单一的维度，那么一个重要的岗位应该通过多个维度，来去进行评判，比如说他不只是能力强，最关键是学习力好，他不只是学习力好，而且他非常的有毅力，不只是非常的有毅力，而且还非常的遵守公司的价值观和企业文化，你看，多个维度下共同选出来的人物，才是一个非常标准和科学的人物。这就是为什么我们很多中小型企业家，选人很难选人不准的原因。

那么，华为是怎么选的呢？华为选人有个标准，首先，华为选人他会创建一个人才尺子，通过尺子来去衡量这个人到底合适不合适。我们可以画一个坐标轴啊，横坐标代表企业价值观，然后纵坐标代表你的业务能力，业务岗位能力，那么对于华为来说，我们公司只有四种人，第一种是业务能力很强，但价值观很差的人，这种人我们是不要的；第二种业务能力又差、价值观又差，这种人叫做人裁 裁员的裁要把它裁掉，立刻开除；第三种叫做，价值观非常好但是业务能力非常差的人，这种人我们也是不要的；最后价值观又好，业务岗位能力又强的人，这种人是真正的人才，我们要这种人。

就是当我看到这里的时候我就发现，这些所有大的企业，他们真的出奇的一致，为什么呢，因为我以前跟大家讲过阿里巴巴的管理三板斧，大家有听过吗，那阿里巴巴要什么人呢，你会发现阿里巴巴的选人模型，跟华为的选人模型都是差不多的，都是有横纵坐标，有考量业务，岗位和企业价值观都是同时存在的，每一个都不一样，只不过阿里巴巴把这五种人分为野狗 狗，小白兔，牛和明星，但其实对照着华为是完全差不多的。ok，所以，这是华为的选择的不一样，对于华为来说，我的价值观是什么，哎，你是不是以客户为中心，你是不是以奋斗者为本，这是对华为来说是非常非常的重要；那么第三个，华为选人不但选对企业文化价值观ok的，他还要选德才兼备的，俗话说厚德载物嘛对吗；他说品德也非常的重要，那么当这几个尺子建立之后，华为只需要做一件事情，通过star面试法，面试出这个人的真实水平和真实的。

价值观到底是什么，什么叫做star面试法，仔细听啊，这里我相信每一个企业，如果你在招聘人的时候你都可以去运用，star面试法分别代表四个关键因素，这四个单词是英文单词的开头，第一个S是情境，第二个，T是目标，第三个action A是行动，第四个 R是结果，就是如果你公司正在招聘，你通过star面试法，你就可以面试到这些人到底哪一个是符合业绩，符合价值观的，哪一些人是不符合业绩是不符合价值观的。

怎么去做呢，我给大家演示一下，举个例子，一个企业而言，它分为两种，第一种是，有经验的；第二种是小白，他没有工作经历的，他们分别的面试法都不太一样。比如说，我拿一个做销售的人员来举例，今天我们公司招销售人才了，然后向各大网络平台机构发布招聘文章，结果会有好多销售人员，想面试成为我家公司的销售员，那我应该怎么做呢，我想问他有没有经验，对吗，那我就会问他你做销售有经验吗，他说有啊，那你能不能跟我用star的面试方法，来跟我分别说一下，你销售你觉得印象当中，你最难拿下的一单是怎么拿下的，这个时候你看，这个业务人员就跟你分享了，那如果他说，有一个客户我打电话，然后呢他正好想要我就把他拿下了，哎，你发现，这一看就不是你想要的人才，为什么呢，因为他可能只是碰到了红苹果而已，他觉得红苹果都是他最难拿下的客户，那这不是我想要的人才。

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那么什么样的销售员才是好销售员呢，他如果按照这四步，应该这么说，他说我记得在两年前啊，当时老板给我给了一个任务，说这个月必须要完成多少多少业绩，说实话，这个业绩已经超过了我之前所有的能力，我不知道怎么去办，所以我做了一个计划，我做了一个计划，我在想我怎么样才能完成业绩呢，我在想，我以前每天只打，20通电话，我觉得如果我要完成更多的业绩，我必须要加班加点，打到25通电话甚至是打到30通电话，我才有可能完成业绩，所以在那一次的活动当中，在这个情景下，我采取了跟以前不一样的行动，我的电话，次数变多了，我的拜访次数变多了，然后，我参加了很多很多学习，我请教了我们公司很多很多的高手，让我的销售变得不一样了，因为我采取了这些行动，那么最后的结果就是，我真的那一次完成了公司业绩和目标。

就是当你通过详细的聊完之后你会发现，只要你是一个有经验的做过销售的管理者，你一面试你会很容易发现，他到底是不是一个合格的人员，就是这样子，就是STAR面试法，那再比如说，如果是没有经验的呢，你可以让他尝试一下，做出不一样的问题。再举个例子，假设你现在公司特别缺管理层的人员，想缺主管，缺经理，那又找不到有经验的人，那怎么办呢，没有经验，我们都知道管理者非常具备一些特质，他虽然没有做过工作，但是管理者对于人性的把握，对于情商的沟通，同理心的要求那都是高人一等的，那么这个时候你就可以去问了，他说请问，如果你在宿舍里，你和你的一个舍友闹矛盾了，你怎么解决？在什么样的情境下，你要想达成一个什么样的目标？你采取了哪些行动？最终达成一个什么样的结果？能不能够详细的阐述一下。就是当阐述完之后，你会发现完全的不一样，只要你有能力，你会发现细微的差距。

它到底是认真的，真实的案例，还是自己胡编的显而易见，这也是华为面试的STAR法，所以STAR法可以通过这种方式找到他真的，做过这件事还是假的做过这件事，他具不具备这个能力，第一个是人才选配之道的选人，我们看第二个叫做融入，什么叫做融入呢，我们可以想象一下，一个人刚刚招入一家公司，他最大的困难是什么，最大的困难是对企业的陌生，对于环境的陌生，对于团队的陌生，对于自己业务的陌生对吗，所以华为特别讲究师徒模式，他说，如果一个新人加入公司，你作为直接上司领导，必须要做的一件事就是要跟他积极的互动，积极的跟他进行一些沟通和交流，用最大的可能性让他立刻熟悉这家公司，这个业务这个圈子，因为华为发现招聘的很多人呀，一周之内离职的非常非常的多，所以融入为非常的关键，除了对于新人的融入以外，华为还研究了对空降兵的融入，空降兵怎么融入？