“第二，是‘资源依赖’风险。一旦完全依赖专项基金，其生存压力会迫使它过于关注短期、可见的成果，可能会扼杀那些需要长期孕育、真正具有颠覆性的‘幼稚’技术。而且，当集团财务紧张时，这类‘非核心’预算往往是最先被砍掉的。”

她顿了顿，看到杨哲若有所思的表情，继续阐述自己的构想：

“我理解的‘战略预警与探索机制’，不应该只是一个独立的‘器官’，更应该像一套渗透在组织体内的‘神经系统’。”

“它应该包括几个相互关联的部分：一个轻量的、跨部门的‘战略感知网络’，负责持续扫描内外部弱信号；一个灵活的、基于内部‘众包’和外部合作的‘探索项目池’，允许员工利用部分时间、以小预算尝试新想法；以及一个能够将探索成果与现有业务进行‘嫁接’和‘孵化’的对接通道。”

“这套机制的核心，不是创造一个‘特区’，而是提升整个组织自身的‘感知-响应’能力。它应该利用而不是脱离现有的资源体系，激活而不是替代基层的创新活力。”

她引用了数据中心优化项目的例子：“比如我的那个试点，最初并没有专项基金，而是利用了李明总那边现有的‘运营创新’预算和基层工程师的自主空间。它的成功，反过来又影响了更高层的战略思考。这是一种自下而上与自上而下相结合的模式。”

会议室里安静了片刻。林姝的构想，显然比设立一个独立办公室更为复杂，也更具有挑战性，它触及了组织流程、资源分配模式和文化层面的变革。

投资部的同事首先提出质疑：“林专员，你的想法很有理想主义色彩。但‘众包’、‘内部孵化’听起来很美，实际操作中如何避免混乱？如何衡量投入产出？如何确保资源不被滥用？”

研究院的代表也补充道：“而且，让现有业务部门分出一部分精力去做探索性工作，会不会影响他们的核心业绩？现有的KPI考核体系如何适配？”

小主，

问题一个接一个，尖锐而现实。

林姝早有准备。她没有试图给出完美的答案，而是分享了她观察到的寰宇内部的一些微小实践和外部案例：